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Contrairement aux idées reçues, les Français aiment l'entreprise
Philippe Mondan, Directeur associé chez Kea&Partners



Tous les ans depuis 2012, le baromètre Kea / Barrett / OpinionWay mesure la perception qu’ont les Français des entreprises et révèle leurs aspirations. Au moment où nos concitoyens vont choisir le Président dont la vision, notamment vis-à-vis des entreprises, orientera la société, Kea & Partners met en perspective cinq années d’enquête.

Tous les ans, les Français sont invités, via une enquête menée par OpinionWay, à choisir 10 mots parmi une liste de 100 pour répondre à 5 questions :
> La première les invite à qualifier en 10 mots leurs valeurs personnelles
> Les quatre suivantes leur demandent de décrire avec 10 mots ce qu’ils vivent, puis ce qu’ils désireraient vivre dans leur entreprise d’abord, dans la société française ensuite.
Ce questionnaire simple permet une analyse approfondie grâce à la méthode du Barrett Value Center (BVC). Les résultats révèlent le taux de valeurs positives / négatives exprimées et mesurent ainsi l’état de santé culturel des entreprises et de la société dans son ensemble. L’expression de valeurs positives et la congruence entre valeurs désirées et valeurs vécues sont des signes de bonne santé, alors qu’un fort taux de valeurs négatives alerte sur les dysfonctionnements et les fractures à l’œuvre dans l’entreprise et la nation.



i - Les grands enseignements du baromètre et les questions qu’ils posent aux chefs d’entreprise

Malgré de fortes différences de point de vue entre le privé et le public, les Français jugent la culture des entreprises de manière de plus en plus positive au fil des ans.  

Faits saillants :

> Les Français sont plutôt motivés à travailler dans leur entreprise. La preuve : le respect et l’honnêteté deux des valeurs personnelles qu’ils expriment le plus souvent se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise.
> Ils sont toujours plus en phase avec le monde de l’entreprise : 7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre.
> Un score cependant influencé par le grand nombre de PME qui font le tissu économique français car les grandes entreprises montrent des situations d’engagement moins favorables. Les chefs de ces grandes entreprise auraient donc intérêt, comme l’indique la préférence des jeunes pour les start-ups, à organiser de petites unités qui favorisent l’autonomie et l’initiative.

Au-delà de ces tendances positives, quelques grands enseignements tirés des résultats de l’enquête devraient interpeller les chefs d’entreprise, notamment :

1. Le vécu de l’entreprise n’est pas toujours en ligne avec les valeurs personnelles des salariés alors que leur motivation en serait renforcée.
C’est d’autant plus vrai que les entreprises sont grandes.
> Quelles sont alors les mesures à prendre pour accroître l’engagement des collaborateurs ?
L’un des leviers les plus puissants et durables de l’engagement est l’autonomie et la capacité d’initiative dans son travail. Chaque entreprise doit trouver son alchimie de l’engagement, afin de développer concomitamment :
> La discipline : respecter un socle de règles communes et intangibles / travailler dans des conditions acceptables,
> L’appartenance identitaire : partager des moments collectifs, des valeurs et une histoire / se sentir faire partie d’un groupe
> Le jeu personnel : avoir des opportunités de s’enrichir personnellement, de s’ouvrir et d’obtenir de la reconnaissance en retour
> L’intrapreneurship : mettre son talent et son esprit d’initiative au service d’un projet collectif / être responsable, coopérer, partager et transmettre ses savoir-faire
Une vision claire et partagée permet d’orienter la construction d’un tel modèle.  L’exercice de la vision demande à la fois la mise en jeu de réflexions stratégiques mais aussi la conscience de valeurs qui se traduiront dans la finalité de l’entreprise.

2. Le poids de la hiérarchie est mesuré depuis 5 ans comme l’un des problèmes des entreprises en France.
> Comment transformer le management ?
Cette aspiration des Français à l’autonomie et à la prise d’initiative est une bonne nouvelle pour les entreprises. C’est une énergie naturelle à exploiter pour s’adapter à la complexité irréversible de leur environnement.
Les managers – loin de devenir inutiles comme pourraient le laisser entendre le discours ambiant sur "l’entreprise libérée" – jouent un rôle déterminant mais sur autre damier :
> créer du vide "contrôlé" sur des points d’application concrets pour libérer la capacité d’initiative
> maintenir constamment l’exigence sur la recherche de progrès
> créer des liens de coopération
> ouvrir sans cesse sur l’extérieur

Le management est l’attention portée aux hommes pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. La hiérarchie ne disparaît pas, elle doit donner le sens.

3. La réduction des coûts est très prégnante dans les entreprises en France, sans doute sous la pression d’un management qui veut répondre aux exigences des marchés financiers.
> Comment passer d’une perception négative de réduction des coûts à une culture focalisée positivement sur les résultats, valeur absente en 2016 ?
Pour se justifier à moyen et long terme, un programme de compétitivité doit s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent projeter un avenir meilleur et pérenne.
Or l’amélioration de la performance soulève souvent des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux.
Il s’agit aussi d’agir sur la culture. Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer, dans laquelle l’organisation et le management sont en première ligne. La transformation des comportements et des pratiques de management est à opérer. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu


4. Certains comportements, individuels ou collectifs, ou certains systèmes d’organisation ou encore certains symboles sont des freins à la performance.
> Comment transformer la culture de l’entreprise ?
Pas de stratégie réussie sans une culture forte. La transformation culturelle d’une entreprise demande l’engagement déterminé du plus haut niveau de l’entreprise, et, souvent, celle – profonde et personnelle – du chef d’entreprise et de son premier cercle de collaborateurs. Néanmoins, si cette transformation est difficile, elle est aussi l’une des plus gratifiantes qu’une entreprise puisse opérer.  Mais, pour conduire "cette aventure d’entreprise", il faut un savoir-faire de transformation silencieuse. Car il vaut mieux  produire des résultats probants sans effet d’annonce que communiquer fortement des mesures insuffisantes. Du diagnostic des valeurs présentes jusqu’à la définition de la culture désirée, les dirigeants doivent "factualiser" ce qu’est la culture de leur entreprise et identifier les leviers directs et indirects qui vont produire du sens et améliorer l’efficacité de leurs actions. Interroger les salariés pour évaluer le potentiel de transformation de l’entreprise est l’un des moyens d’établir le bon diagnostic et révéler les pistes d’action.

Autre enseignement significatif pour les dirigeants français : si les résultats du baromètre sont plutôt positifs depuis 5 ans à propos de l’entreprise, en revanche ils sont désastreux à propos de la perception de la nation.
> Les dirigeants ne devraient-ils pas inscrire leur action plus fortement dans le paysage national et s’engager au service de l’intérêt général, en co-construction avec les acteurs de l’économie solidaire ?




II – Le détail des resultats du baromètre sur cinq ans :


Quelles sont les valeurs personnelles qu’expriment les Français ? Retrouvent-ils ces valeurs dans ce qu’ils vivent dans l’entreprise ? Quelles sont celles qu’ils désirent voir s’y exprimer pour plus de performance ? Voici quelques éléments issus de l’enquête.



Les valeurs personnelles des Français

En 2016, 38% des valeurs qui motivent les Français sont des valeurs de bien commun, 45% sont des valeurs d’intérêt personnel, 17% sont des valeurs dites de transformation, illustrée par exemple par la valeur autonomie.
Depuis 5 ans, la famille est la valeur dominante des Français (en première position 4 années sur 5, et en 2016) et l’honnêteté (en première position en 2013, en deuxième les autres années).
Alors que les chefs d’entreprise de l’échantillon OpinionWay plaçaient la famille en retrait les années précédentes, elle est devenue pour eux aussi une valeur importante, à la deuxième place derrière le respect.
Le respect est devenu en 5 ans la troisième valeur qui motive les Français. La manière de leur parler, de les considérer, de les traiter dans différentes circonstances de la vie en société et dans l’entreprise devient donc crucial.

La perception des Français de leur vécu en entreprise
Grâce au tissu de PME de l’économie française, les entreprises affichent une bonne santé culturelle
L’indicateur de cette bonne santé est le taux d’entropie culturelle des entreprises, c’est-à-dire le ratio valeurs négatives exprimées / la somme des valeurs exprimées. Il signale ainsi l’énergie gaspillée.

Depuis 4 ans, ce taux est en diminution – passant de 23% en 2013 à 21% en 2016 où il retrouve le niveau de 2012.

Comment les Français décrivent l’entreprise ? En 2016, les valeurs de bien commun ressortent à hauteur de 29%, celles de transformation à 19% et les valeurs d’intérêt personnel à 52%.
4 caractéristiques positives sont systématiquement employées depuis 5 ans pour décrire la réalité de l’entreprise : le travail en équipe, la productivité, la satisfaction client et le professionnalisme. En 2016, efficacité et honnêteté font également leur apparition et prennent même le pas sur les qualificatifs de "centré sur les résultats' et "investissement dans le travail".

Le respect et l’honnêteté, deux valeurs personnelles des Français, se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise et traduisent un bon degré de motivation au travail des salariés. Plusieurs études démontrent en effet que l’engagement des employés dans une société dépend du degré de cohérence qui existe entre leurs valeurs personnelles et ce qu’ils vivent en entreprise.


Quand on se penche sur les freins à la performance, on constate que la hiérarchie et la réduction des coûts sont des traits de la culture d’entreprise récurrents sur 5 ans. On remarque aussi que les longues journées de travail sont au rendez-vous pour décrire la plupart des entreprises, ce qui semble indiquer que peu sont celles dans lesquelles le temps de travail serait effectivement de 35 heures par semaine. Bureaucratie et compétition interne sont plutôt présentes dans les grandes entreprises (taux d’entropie de 32%) que dans les petites (taux d’entropie de 19%), et, par conséquent, plus fréquentes dans le secteur public, souvent formé de grandes entreprises, que dans le privé, dominé par des PME.
Enfin, il faut souligner le contraste présent depuis 5 ans entre la vision très positive de la culture qu’ont les chefs d’entreprise (taux d’entropie de 8% en 2016) et la réalité exprimée par les Français qui répondent à l’enquête (taux d’entropie de 21% en 2016).


Ce que désirent les Français pour que l’entreprise soit plus performante

Bonne nouvelle : les aspirations des Français sont en phase avec la culture qu’ils vivent en entreprise au quotidien !
En 2016, les valeurs de bien commun ressortent à hauteur de 40%, celles de transformation à 22% et les valeurs d’intérêt personnel à 38%.
Comparés à ceux de la culture vécue, ces pourcentages démontrent l’intérêt des Français à promouvoir, y compris en entreprise, des valeurs de bien commun, le bien commun en entreprise étant, à nos yeux, ce qui favorise le projet d’entreprise.

7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre. Cela témoigne que les Français apprécient globalement les orientations de leur entreprise et, en particulier, la présence de valeurs positives : travail en équipe, respect, satisfaction clients, professionnalisme, honnêteté, qualité et efficacité.

Ils demandent toutefois qu’elle leur apporte une meilleure reconnaissance de leur travail et plus d’épanouissement.
On notera toutefois que la nécessité de faire du profit ne fait pas partie des attentes conscientes des salariés…
Les employés du public, moins sensibles aux risques économiques, souhaitent aussi plus de bien-être au travail et d’équilibre vie privée / vie professionnelle. A l’inverse, les employés du privé sont plus centrés sur l’efficacité et la productivité.
Il faut noter que les salariés des grandes entreprises, où la satisfaction client ne fait pas partie du top 10 des valeurs vécues, souhaitent promouvoir cette valeur, alors que ceux des plus petites entreprises, où la satisfaction client est une valeur vécue, n’ont font pas état dans leurs valeurs désirées, sans doute parce qu’elle va de soi.
Enfin, les chefs d’entreprise attendent plus d’engagement de la part de leurs salariés (investissement dans le travail, attitude positive, esprit d’entreprise…) mais aussi, comme les plus jeunes, ils désirent que la passion soit l’une des valeurs d’entreprise.

Le rapport détaillé des résultats de l’enquête sur la perception des Français de la culture des entreprises est disponible sur simple demande.
Cette approche est également utilisée pour évaluer la cohérence culturelle de la société française. Les résultats font l’objet d’un rapport séparé, lui aussi disponible.


A propos de Kea & Partners
Kea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; digitale, technologie et systèmes d’information. Kea & Partners compte plus de 400 consultants et est implanté dans 8 pays avec 12 bureaux (Casablanca, Düsseldorf, Göteborg, Lyon, Milan, Munich, Paris, Rome, Sao Paulo, Stockholm, Vienne, Zurich). Partenaire de la transformation de ses clients, le cabinet apporte sur cette discipline stratégique un nouveau regard et plus de quinze ans d’innovation.

En savoir + : www.kea-partners.com


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