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Groupes de presse recherchent diversification désespérément


Ce sont près de 600 titres et nouvelles formules qui sont lancés chaque année en France. Aujourd’hui, à moins de cinq millions d’euros d’investissements publicitaires, difficile de percer sur un marché qui frise la saturation.

Ces activités - de l'Internet à l’organisation de salons en passant par la vente de licences et la distribution - représentent aujourd’hui pour ces entreprises des chiffres d’affaires importants et contribuent pour une large part à l'amélioration de leurs résultats. Mais attention, en la matière, toutes les marques ne sont pas égales et certaines le sont plus que d'autres...


Dans les années 80 déjà
Ce qui était depuis longtemps déjà une évidence pour les groupes de presse et de communication, qu’ils soient américains, britanniques ou allemands, ne semblait pas encore ancré dans les pratiques professionnelles de leurs confrères hexagonaux. Différence culturelle oblige, nos compatriotes avaient une vision moins mercantile

et plus noble du métier de la presse que leur homologues anglo-saxons. Pourtant, dans les années 80, le groupe Olive - qui deviendra plus tard CEP, puis Vivendi Universal - pratiquait déjà une politique de diversification de ses activités qui assurera la réussite

et le succès financier de ce groupe jusqu’à sa chute sous le magistère de Jean-Marie Messier en 2002. Un héritage que ne renient pas aujourd’hui certaines anciennes entités, comme le Groupe Moniteur qui, outre ses quelque 19 publications spécialisées et ses 150 ouvrages publiés annuellement, offre à ses lecteurs un large panorama de services tels que librairies spécialisées et organisation d’évènements (salons, congrès, séminaires et conférences).

Des groupes de communication 360°
Si l’on examine les quatre principaux groupes de presse opérant en France - Lagardère Active Media (LAM), Mondadori France, Prisma Presse et Marie Claire -, seul le groupe LAM, avec ses activités dans la presse, l’édition, l’internet fixe et mobile, la distribution et l’audiovisuel, ressemble à ce que les Américains appellent aujourd’hui un groupe de médias multi-plates-formes ou entreprise de communication 360°. Aux États-Unis, des institutions comme Time Warner ou Hearst - pour ne citer que les plus connues outre-Atlantique - sont présentes depuis longtemps déjà dans la radio, la télévision,

la presse écrite et bien évidemment l’internet. En France, on voit aujourd’hui des acteurs issus de la télévision comme TF1 ou M6 assembler des groupes multi-plates-formes qui devraient à terme constituer de sérieux concurrents pour les groupes de presse traditionnels. Quant à Prisma Presse et Marie Claire, absents du paysage audiovisuel français, ils mettent en œuvre une véritable stratégie de diversification qui semble aujourd’hui porter ses fruits.

Une nouvelle source de croissance et de profit

"Les marques de Prisma Presse se caractérisent par leur notoriété, leur vitalité et leur forte caution" explique Olivier Jacob, directeur du département Développement et Diversifications du groupe. Un département qui a pour principal objectif de capitaliser sur les marques afin "de diversifier les produits qui les portent et de constituer ainsi une nouvelle source de croissance et de profit pour le Groupe" comme le souligne Olivier Jacob. Organisé en deux pôles - produits de marques éditoriaux (livres, DVD, CD-Rom...) et produits et services interactifs (Internet, mobile...) –, le département amorce deux nouveaux axes de développement. Animée par Max Pons, l’activité "Événements/Partenariats" aura pour mission de concevoir et de mettre en œuvre des événements en étroite synergie avec les équipes éditoriales et PrismaPub. Dirigé par Isabelle Joly, le pôle "licensing" se consacrera au lancement des produits non éditoriaux. Avec le démarrage de ces deux nouvelles activités, en parallèle à ses développements numériques, Prisma Presse poursuit et accélère sa politique de diversification de ses marques. Une stratégie qui, selon Catherine Chanson, Directrice Commerciale de la publicité, "permettra également de répondre d'une manière globale aux attentes des annonceurs, avec des recommandations reposant sur des dispositifs transversaux mixant différents médias - presse magazine, internet, mobile... - et des outils hors média tels qu'organisation d'événements, produits de marques, bases de données, etc. -".

Au Japon depuis 1982
C'est dans les années 80 que le Groupe Marie Claire a démarré sa politique de diversification en développant ses titres à l'international. La première édition du magazine Marie Claire au Japon, un pays très porteur pour le marché du haut de gamme, est parue en 1982. Cette assimilation de la marque Marie Claire à l'univers du luxe dans l'esprit des consommateurs va lui permettre de mettre en place une véritable politique de diversification de produits et de vente de licences. Cela va donner le coup d'envoi à la publication, en l'espace de 25 ans, du magazine dans 27 pays et 13 langues. Le groupe est également opérateur de nombreux sites internet et éditeur de livres avec Marie Claire Éditions. Des boutiques virtuelles Marie Claire et Marie France ont vu le jour sur le net en France et le groupe accorde des licences de corners dans de grands magasins en Extrême Orient. On y trouve ainsi des sacs à main, des foulards et autres accessoires de mode siglés Marie Claire... Autre activité non négligeable, la vente de licences à des éditeurs tiers et la revente de copyrights de photographies et reportages dans les univers de la mode et de la décoration.

Les limites et les dangers de la diversification

Usus et non abusus, une politique de diversification mal maîtrisée n'est pas sans danger pour les éditeurs. Comme le remarque Vincent Soulier, Directeur marketing France et international du Groupe Marie Claire, "si vous dépassez le territoire de légitimité de la marque, donc si vous n'êtes plus crédible, un effet boomerang se produit et la diversification peut devenir nuisible à l'image de marque". C'est dire s'il faut être vigilant et éviter par exemple d'apposer sa marque sur tout et n'importe quoi. L'histoire récente ne manque pas d'exemples de titres qui se sont lancés dans des aventures qui, au final, loin de les valoriser, ont écorné leur image de marque auprès des consommateurs. Pour mener une bonne stratégie de diversification, il est en effet nécessaire de réaliser un véritable travail d'investigation sur les valeurs de la marque. "Plus la marque est forte et plus son territoire est étendu. Mais si les limites sont franchies, elle sera perçue comme mercantile par les lecteurs. Et le retour de bâton est alors inéluctable. La marque sera abîmée, alors que c'est aujourd'hui le capital le plus précieux que nous possédions" ajoute Vincent Soulier, en guise de conclusion.
Jacques Versin


Interview

soulier.jpgVincent Soulier,

Directeur marketing France

et international

du Groupe Marie Claire

En quoi consiste la diversification pour un groupe de presse ?
Vincent Soulier : On raisonne de plus en plus aujourd'hui en termes de marques et non plus de magazines imprimés. Compte tenu de la concurrence des nouvelles technologies de l'information et de la communication, la presse papier se doit en effet de diversifier son offre pour varier ses sources de rentabilité. Les marques créent de la valeur et le Groupe Marie Claire a la chance d'en posséder un certain nombre dans son portefeuille de titres. Ce raisonnement n'est possible qu'à partir du moment où l'on détient une véritable légitimité de marque. Or, tous les magazines ne peuvent pas revendiquer cette légitimité. De nombreux titres remplissent très bien leurs fonctions de magazines mais ne constituent pas pour autant des marques.

Quels critères un titre doit-il remplir pour accéder au statut de marque ?
V. S. : Pour lancer une politique de diversification réussie, il est nécessaire de s'appuyer sur des marques fortes qui répondent à un certain nombre de critères essentiels de pérennité, d'internationalisation, de puissance ou d'affinité. Des titres qui soient à la fois considérés comme des supports publicitaires incontournables, mais également comme des émetteurs d'idées. Cela peut être cumulatif ou il suffit que quelques-uns de ces critères soient réunis. Certains titres très franco-français ne sont pas internationalisés mais peuvent être considérés comme des marques. C'est le cas du Monde par exemple, qui répond à d'autres critères, dont celui de la pérennité.

Les treize magazines que publie le groupe Marie Claire bénéficient-ils de la même politique de diversification ?
V. S. : Nous pratiquons une politique au cas par cas. Marie Claire par exemple est aujourd'hui décliné avec Marie Claire Maison, Marie Claire Idées et Marie Claire 2. Il y a là une véritable logique de marque. D'autres titres du groupe sont gérés de manière plus autonome. Il n'y a pas de règle sacro-sainte qui s'appliquerait à tous les magazines. Nous ne marchons pas en rang serré. Compte tenu de la personnalité de chaque éditeur, nous appliquons des politiques bien différenciées. Celle de Cosmopolitan est tout à fait autonome par rapport à celle de Marie France.

Avec Marie Claire copyright, vous êtes également producteur de contenus ?
V. S. : Pour qu'il y ait une marque, comme l'explique Bernard Arnault, il faut qu'il y ait un savoir-faire. Tous les produits Louis Vuitton sont fabriqués en France. Cela revient plus cher bien sûr, mais comme il s'agit de l'univers du luxe, cela fait partie du contrat implicite avec les clientes. Nous menons la même démarche : toutes nos séquences de mode et de décoration sont réalisées par le Groupe Marie Claire. Nous finançons les photographes, nous n'achetons quasiment rien à des banques d'images. Nous produisons nos propres contenus qui constituent une valeur ajoutée qui nourrit la marque. Ce qui, au final, nous permet d'en faire une source de diversification, donc de rentabilité. Nous commercialisons ces produits soit à nos licenciés, soit à l'extérieur.

Comment les contrats de licence fonctionnent-ils ?
V. S. : Le magazine Cuisine et Vins de France a racheté la société de vente par correspondance La Cantinière, une maison de tradition qui commercialise des produits d'excellence en matière de cuisine. La caution Cuisine et Vins de France est désormais accordée aux produits que vend cette entreprise. Nous négocions également des licences sur les produits de mode à l'international et nous accordons des contrats de licence dans différents pays. Nous nous appuyons systématiquement sur un éditeur leader sur son territoire, qui en contrepartie de l'exploitation de la marque - évidemment très contrôlée avec une charte éditoriale -, nous verse des royalties.

La dernière activité intégrée par le groupe est celle des salons...
V. S. : C'est la conséquense du rachat il y a deux ans du groupe Media Publications, qui édite la revue Mariages et organise le Salon du Mariage au Carrousel du Louvre. Intégrer au sein du groupe un savoir-faire s'avère plus facile et plus sécurisant pour nous. Nous avons utilisé les compétences des collaborateurs du Salon du Mariage pour les étendre à Marie Claire Idées; qui a lancé en 2006 son premier salon.

Pensez-vous développer ce pôle salons ?
V. S. : Ce n'est pas exclu. Nous allons inaugurer au printemps prochain, au Palais Brongniart, la première édition du salon de la Revue des Vins de France, qui vient de changer d'éditeur. Tout est prêt pour que le Groupe Marie Claire connaisse une troisième activité de salon au travers du vin, un type d'univers qui s'y prête bien.
Propos recueillis par Daniel Dussausaye

Groupe Marie Claire
• Président Directeur Général : Evelyne Prouvost
• Directeur Général : Arnaud Contades
CA 2006 : 200 millions d'euros
Effectif : 450 personnes